„Positivität? Schmarrn.“ – Warum das in Krisen zum Problem werden kann

Führungsarbeit Positive Leadership Positive Psychologie Stockdale Paradox

TL;DR

Wer Positivität pauschal ablehnt, schützt sich oft vor Naivität – riskiert aber eine andere Schieflage: Teams verlieren unter Druck ihre Orientierung. Entscheidend ist nicht Optimismus, sondern Differenzierungsfähigkeit unter Druck. Also die Fähigkeit, die wie auch immer geartete Realität klar zu sehen und gleichzeitig Zukunft offen zu halten.

Von Anfang an

„Weiß ein Soldat über PTBS (Posttraumatische Belastungsstörung) Bescheid, nicht aber über Resilienz und Wachstum, so wird eine selbsterfüllende Abwärtsspirale erzeugt.“

Dieser Satz aus Flourish – Wie Menschen aufblühen von Martin Seligman ist bei mir hängen geblieben. Nicht, weil er nett klingt. Sondern weil er einen wunden Punkt trifft.

Ich poste fast jeden Tag eine kleine Inspiration aus Büchern, die ich gelesen habe, in meinen WhatsApp-Status. Nicht als Kalenderspruch, sondern als Denkangebot. Diesmal war es dieser Satz aus Martin Seligmans Buch Flourish – Wie Menschen aufblühen.

Flourish (Martin Seligman) Coverbild und Zitat - Weiß ein Soldat über PTBS Bescheid, nicht aber über Resilienz und Wachstum, so wird eine selbsterfüllende Abwärtspirale erzeugt.

Darauf kamen direkt zwei Rückfragen. Und dann ziemlich schnell auch ein Urteil:

„Schmarrn.“

(PTBS = PostTraumatische Belastungsstörung)

Ich fand das nicht irritierend, sondern interessant. Weil genau diese Reaktion ziemlich verbreitet ist. Gerade bei erfahrenen Führungskräften.

Und ich verstehe das auch.

Führung hat mit Realität zu tun, nicht mit Wunschdenken. Wer Verantwortung trägt, muss Probleme sehen, Risiken benennen und darf sich nichts vormachen.

So weit, so richtig.

Wo die Schieflage beginnt

Nur folgt daraus eben nicht automatisch, dass alles, was nach Resilienz, Wachstum oder Positivität klingt, naiv oder unnütz ist.

Genau hier beginnt aus meiner Sicht oft die Schieflage.

Wer nur auf Risiken schaut, erzeugt Angst. Wer nur auf Probleme schaut, erzeugt Erschöpfung. Und wer nur auf das Harte, Schwierige und Bedrohliche blickt, nimmt Menschen oft genau das, was sie brauchen, um unter Belastung handlungsfähig zu bleiben: Zukunft.

Genau deshalb ist der Satz aus Martin Seligmans Flourish – Wie Menschen aufblühen so stark.

Er sagt nicht, man solle Belastung wegdenken oder Trauma kleinreden. Er sagt etwas anderes: Wenn Menschen nur lernen, was sie schwächt, aber nicht, was sie stärkt, entsteht eine selbsterfüllende Abwärtsspirale.

Menschen halten erstaunlich viel aus, solange sie innerlich nicht den Bezug zu Sinn, Ziel und Zukunft verlieren.

Warum das kein neuer Gedanke ist

Spannend wird es an der Stelle, an der man diesen Gedanken nicht als modischen Positivitätsimpuls liest, sondern als etwas, das in sehr unterschiedlichen Kontexten immer wieder auftaucht.

Viktor E. Frankl hat genau darüber geschrieben, vor allem in … trotzdem Ja zum Leben sagen beziehungsweise Man’s Search for Meaning. Nicht über Optimismus, sondern über Sinn.

Seine zentrale Beobachtung war: Menschen halten Belastung eher aus, wenn sie ein Warum haben, das größer ist als die aktuelle Situation.

Frankl greift dabei selbst einen älteren Gedanken von Friedrich Nietzsche auf:

„Wer ein Warum zum Leben hat, erträgt fast jedes Wie.“

Das ist keine freundliche Kalenderweisheit. Das ist eine ziemlich harte These. Und sie passt erstaunlich gut zu dem, was wir auch heute in Organisationen beobachten.

Ähnlich lässt sich auch das Stockdale-Paradoxon lesen. James Stockdale, viele Jahre Kriegsgefangener im Vietnamkrieg, beschrieb ein Muster, das später durch Jim Collins in Good to Great bekannt wurde.

Nicht die blinden Optimisten waren die Stabilsten. Aber auch nicht die, die nur die brutale Realität sahen.

Stabiler waren die, die beides konnten: die Realität anerkennen, passende Handlungen ausführen und trotzdem den Glauben an ein langfristig gutes Ende nicht verlieren.

Genau das ist der Punkt.

Was das mit Führung zu tun hat

Natürlich ist ein Unternehmen kein Kriegsgefangenenlager und kein KZ. Und trotzdem tauchen die psychologischen Grundmuster in vielen Kontexten wieder auf.

Auch in Organisationen sieht man unter Druck immer wieder etwas Ähnliches: Der Blick wird enger. Die Sprache wird düsterer. Der Fokus wandert fast nur noch auf Fehler, Risiken und Absicherung.

Es wird berichtet. Bewertet. Abgesichert.

Und irgendwann kippt ein Team.

Nicht, weil es plötzlich inkompetent wird. Sondern weil es Orientierung verliert.

Und genau hier wird „Positivität“ oft falsch verstanden. Viele hören darin Verharmlosung, Konfliktvermeidung oder dieses nervige „Wir schaffen das schon“, obwohl gerade alles brennt.

Verständlich. Aber darum geht es nicht.

Es geht nicht darum, Probleme kleinzureden. Es geht auch nicht darum, Menschen künstlich zu motivieren.

Es geht um etwas Nüchterneres und gleichzeitig Anspruchsvolleres: Differenzierungsfähigkeit unter Druck.

Also um die Fähigkeit, Risiken klar zu sehen, ohne in Alarmismus zu kippen. Probleme ernst zu nehmen, ohne sie als „normal“ hinzunehmen. Und Möglichkeiten zu benennen, ohne naiv oder leichtgläubig zu werden.

Denn auch die Gegenrichtung ist schlecht.

Wer nur auf das Gute schaut, verliert Bodenhaftung. Dann wird aus Zuversicht schnell Verdrängung, aus Hoffnung Wunschdenken.

Beide Extreme verzerren die Wahrnehmung. Beide machen Führung schlechter.

Was heißt das konkret für Führung?

Erstens: Realität klar benennen – auch wenn es unbequem ist.

Gib konkretes und nutzbares Feedback. Nicht weichgespült, nicht zerstörerisch, sondern so, dass Menschen damit arbeiten können.

Zweitens: Nicht nur nach Problemen suchen.

Frage: Wofür lohnt sich das gerade? Schaffe bewusst auch Raum für Chancen, Lernen und Wachstumsmöglichkeiten. Wer nur Fehler sucht, findet irgendwann keine Zukunft mehr.

Drittens: Nimm eine positive Grundhaltung ein! Genau hier beginnt Führung! Der unerschütterliche Glaube an eine bessere Zukunft, die Kraft Andere zu begeistern und trotz der heute existierenden Probleme an das Team und das Produkt zu glauben.

Würdest du einem Bergführer in schlechtes Wetter folgen, der immer wieder „Wir werden alle sterben!“ vor sich hin brabbelt?

Worum es am Ende geht

Positivität ist weder automatisch klug noch automatisch Schmarrn. Es bedarf der Aufmerksamkeit. Sie kann ein Werkzeug sein. Nämlich dann, wenn sie hilft, diese Differenzierungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Wenn sie den Blick weitet statt verengt. Wenn sie nicht gegen Realität arbeitet, sondern gegen Resignation.

Menschen brauchen in belastenden Phasen keine Beschwichtigung. Aber sie brauchen auch nicht ausschließlich Bedrohungsrhetorik. Sie brauchen Führung, die die Lage klar benennt und gleichzeitig einen Horizont offenhält. Einen Grund, weiter handlungsfähig zu bleiben. Ein Ziel, das größer ist als das aktuelle Problem.

Vielleicht ist also gar nicht Positivität der richtige Begriff.

Vielleicht ist der bessere Begriff ganz einfach: Differenzierungsfähigkeit unter Druck.

Denn darum geht es am Ende:

Wer nur das Schlechte sieht, lähmt.
Wer nur das Gute sieht, täuscht sich.
Wer beides sieht, kann führen.

Call to Action

Wenn du merkst, dass dein Team gerade stark im Problem- oder Krisenmodus steckt, lohnt sich ein genauer Blick auf diese Balance.

Ich arbeite mit Führungskräften genau an dieser Stelle: Wie bleibt man klar in der Realität, ohne dass das Team innerlich dicht macht?

Im Coaching oder in meinem Vortrag „Positivität für Führungskräfte“ geht es genau darum: nicht um gute Laune auf Knopfdruck, sondern um Führungsfähigkeit unter Druck.

Live in Paderborn halte ich im Rahmen der Padagility dazu demnächst einen Vortrag, in dem wir genau diese Mechaniken praktisch auseinandernehmen – mit konkreten Beispielen aus Führung und Organisation.

Anmeldung und Infos:
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7439188711533182976/ oder direkt bei Meetup: https://www.meetup.com/padagility/events/313672457/

Wenn du merkst, dass dein Team gerade im Problemraum festhängt oder ins andere Extrem kippt, dann ist das genau der richtige Anlass für einen Austausch.

Und vielleicht ist genau das eine der stillen Kernaufgaben von Führung: nicht nur Probleme sichtbar zu machen, sondern Zukunft denkbar zu halten.