Nicht nur Fehler finden. Gute Führung sucht gute Muster.
„Catch people doing things right. Celebrate it.“
„Achte darauf, wenn Menschen Dinge richtig machen – und würdige es.“
Umgangssprachlich: „Erwische deine Leute dabei, wie sie Dinge richtig tun – und feier das.“
— Simon Sinek
(Hinweis: Dieser Text wurde mit KI-Unterstützung erstellt und nach eigener Recherche anhand der unten aufgeführten wissenschaftlichen Quellen ausgearbeitet.)
Rückmeldung geben oder nicht?
Viele Führungskräfte geben vor allem dann Rückmeldung, wenn etwas nicht funktioniert. Das ist nachvollziehbar. Wo Reibung entsteht, braucht es Klärung. Wo Qualität fehlt, braucht es Korrektur. Wo Menschen sich gegenseitig blockieren, braucht es Intervention.
Schwierig wird es erst dann, wenn Führung sich fast nur noch über Defizite organisiert.
Denn Aufmerksamkeit ist nie neutral. Worauf Führung regelmäßig schaut, das bekommt im Team Gewicht. Was angesprochen wird, wird wichtig. Was sichtbar gemacht wird, bekommt Bedeutung. Und was dauerhaft übersehen wird, verschwindet zwar nicht sofort aus dem Verhalten, aber oft aus dem gemeinsamen Verständnis darüber, was hier eigentlich als guter Beitrag gilt.
Genau deshalb greift es aus meiner Sicht zu kurz, Führung nur als Korrekturleistung zu verstehen. Führung setzt nicht nur Grenzen. Führung setzt auch Signale. Und eines der stärksten Signale ist die Frage, welches Verhalten wir im Alltag überhaupt bemerken und benennen.
Simon Sineks Satz bringt das erstaunlich gut auf den Punkt: Gute Führung besteht nicht nur darin, Fehler zu entdecken. Gute Führung achtet auch darauf, wenn Menschen Dinge richtig machen. Und sie macht diese Momente sichtbar.
Das klingt erst einmal schlicht. Aber genau darin liegt ein tieferer Gedanke: Teams lernen nicht nur aus Fehlern. Sie lernen auch daraus, was Führung wahrnimmt, würdigt und verstärkt.
Führung wirkt nicht nur durch Korrektur
In vielen Organisationen ist der Blick auf Probleme fast automatisch stärker ausgeprägt als der Blick auf gelingende Muster. Das ist logisch: Probleme erzeugen Druck, und Druck erzeugt Aufmerksamkeit.
Aber Teams lernen nicht nur daraus, was sanktioniert oder korrigiert wird. Sie lernen auch daraus, was Führung bemerkt, würdigt und sichtbar macht.
Wenn in einem Team fast nur angesprochen wird, was fehlt, entsteht schnell eine Kultur der Mängelverwaltung. Menschen orientieren sich dann vor allem daran, Fehler zu vermeiden. Das kann kurzfristig Ordnung schaffen. Es sagt aber oft zu wenig darüber aus, wie gute Zusammenarbeit konkret aussieht.
Anerkennung hat deshalb eine tiefere Funktion als bloße Wertschätzung. Sie macht Normen sichtbar. Sie zeigt, welches Verhalten hier nicht nur geduldet, sondern wirklich erwünscht ist.
Was die Forschung dazu zeigt
Ein spannender Befund dazu stammt aus einem kontrollierten Feldexperiment von Bradler, Dur, Neckermann und Non. In dieser Studie arbeiteten 363 Personen in Gruppen an einer dreistündigen Datenerfassungsaufgabe. Nach zwei Stunden erhielten manche Gruppen eine unerwartete öffentliche Anerkennung in Form einer unterschriebenen Dankeskarte.
Interessant war dabei nicht nur, dass Anerkennung wirkte, sondern auch, wie sie verteilt wurde.
In den Daten zeigte sich der stärkste Leistungsanstieg in den Gruppen, in denen nicht nur die eine beste Person, sondern die besten 3 von 8 anerkannt wurden. Auffällig war außerdem: Der Leistungsanstieg kam vor allem von denjenigen, die selbst keine Karte erhalten hatten.
Die saubere wissenschaftliche Einordnung ist wichtig: Die Unterschiede zwischen den verschiedenen Anerkennungsvarianten waren in dieser Studie nicht statistisch signifikant. Man sollte also nicht behaupten, die Forschung habe endgültig bewiesen, dass immer genau diese Verteilung optimal ist.
Sauberer ist diese Aussage: Die Daten deuten darauf hin, dass Anerkennung besonders wirksam sein kann, wenn nicht nur eine einzelne Top-Person hervorgehoben wird, sondern mehrere starke Beispiele sichtbar werden.
Warum nicht nur die Nummer 1 im Fokus stehen sollte
Genau hier wird es für Führungsarbeit interessant.
Wenn immer nur die absolute Top-Person hervorgehoben wird, entsteht schnell ein Signal wie:
„Diese Person ist eben außergewöhnlich.“
Das kann beeindrucken. Es kann aber auch Distanz schaffen. Andere erleben das dann eher als Ausnahme als als Orientierung.
Wenn dagegen mehrere starke Beispiele sichtbar gemacht werden, verändert sich die Botschaft. Dann entsteht eher das Signal:
„So sieht gute Zusammenarbeit hier aus. Das ist beobachtbar. Das ist erreichbar. Das ist nicht nur die Leistung eines Ausnahmetalents.“
Das ist ein feiner, aber wichtiger Unterschied.
Es geht dann nicht darum, Stars zu produzieren. Es geht darum, im Team ein oberes Leistungsfeld sichtbar zu machen. Also mehrere Beispiele für Verhalten, das funktioniert und an dem sich andere orientieren können.
Genau darin könnte ein wesentlicher Teil der Wirkung liegen.
Warum Anerkennung mehr ist als Nettigkeit
Die Autor:innen der Studie interpretieren ihre Befunde vor allem über zwei Mechanismen: Reziprozität und Konformität.
Reziprozität bedeutet vereinfacht: Menschen reagieren auf wertschätzende Behandlung oft mit einer positiven Gegenreaktion. Konformität bedeutet: Menschen orientieren sich daran, was in einer Gruppe als Norm sichtbar wird.
Wenn also mehrere gute Beiträge öffentlich anerkannt werden, profitieren davon nicht nur die Anerkannten selbst. Auch die anderen bekommen ein klareres Bild davon, welches Verhalten zählt.
Diese Logik wird durch weitere Forschung gestützt. Adam Grant und Francesca Gino zeigen in mehreren Experimenten, dass schon eine kurze, ernst gemeinte Dankesäußerung prosociales Verhalten erhöhen kann. In ihrem Feldexperiment mit Fundraisern zeigte sich, dass Dank besonders dann wirksam wird, wenn Menschen sich durch ihren Beitrag sozial wertgeschätzt fühlen.
Anerkennung wirkt also nicht nur, weil Menschen denken: „Ich kann das.“
Sie wirkt auch, weil Menschen spüren: „Mein Beitrag zählt hier.“
Genau deshalb ist Anerkennung kein weiches Extra. Sie ist ein Führungsinstrument.
Positives Feedback ist nicht automatisch gutes Feedback
Gleichzeitig wäre es zu einfach, daraus nur die Botschaft abzuleiten: „Man muss einfach mehr loben.“
So schlicht ist es nicht.
Eine bekannte Meta-Analyse zu Feedback-Interventionen zeigte zwar im Durchschnitt einen positiven Effekt auf Leistung, aber eben auch, dass mehr als ein Drittel der Interventionen die Leistung sogar verschlechterte.
Das heißt: Feedback ist nicht automatisch hilfreich. Entscheidend ist, worauf es die Aufmerksamkeit lenkt und wie es formuliert ist.
Unspezifisches Lob wie „Super gemacht“ kann nett sein, hat aber oft wenig orientierende Wirkung. Gute Anerkennung ist konkreter. Sie benennt ein beobachtbares Verhalten und macht deutlich, warum dieses Verhalten relevant war.
Drei konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte
1. Nicht nur den Besten suchen, sondern mehrere starke Beispiele sichtbar machen
Warte nicht auf den einen heroischen Sonderfall. Achte stattdessen bewusst auf mehrere Beiträge im Team, die beispielhaft zeigen, wie gute Zusammenarbeit aussieht.
Das können sehr unterschiedliche Dinge sein: eine saubere Übergabe, ein früh angesprochenes Risiko, ein kluger Einwand zur richtigen Zeit, ein respektvoller Umgang in einer schwierigen Situation oder eine hilfreiche Unterstützung unter Kolleg:innen.
Mehrere starke Beispiele sind als Orientierung oft wirksamer als die dauernde Inszenierung eines einzelnen Superstars.
2. Verhalten und Wirkung benennen, nicht Identität
Es ist ein Unterschied, ob ich sage:
„Du bist einfach ein Naturtalent.“
oder ob ich sage:
„Mir ist aufgefallen, dass du das Problem früh angesprochen und direkt einen Lösungsvorschlag mitgebracht hast. Das hat dem Team Zeit gespart.“
Die zweite Form ist konkreter, nachvollziehbarer und nützlicher.
Forschung aus der Motivationspsychologie legt nahe, dass Lob für vermeintlich stabile Eigenschaften ungünstiger wirken kann als Rückmeldung zu Vorgehen, Strategie und Anstrengung. Für die Führungspraxis ist das keine 1:1-Arbeitsplatzstudie, sondern eine vorsichtige und gut begründete Übertragung aus der Lern- und Motivationsforschung.
3. Anerkennung mit Bedeutung verbinden
Anerkennung wird besonders wirksam, wenn sie nicht nur Leistung markiert, sondern Relevanz.
Also nicht nur:
„Gut gemacht.“
Sondern eher:
„Mir ist aufgefallen, wie ruhig du in der Situation geblieben bist. Genau das hat geholfen, dass die Diskussion sachlich geblieben ist.“
Damit wird nicht nur das Verhalten gewürdigt, sondern auch sein Beitrag für das Team oder die Aufgabe.
Das ist oft der Unterschied zwischen beiläufiger Freundlichkeit und echter Führung.
Was das für den Führungsalltag bedeutet
Im Alltag gehen viele gute Verhaltensmuster unter, gerade weil sie unspektakulär sind. Nicht jede wertvolle Leistung ist laut. Nicht jede starke Teamleistung ist sichtbar. Nicht jeder hilfreiche Beitrag steht am Ende auf einer Folie.
Genau deshalb braucht es Führung, die hinschaut.
Nicht nur auf Defizite. Nicht nur auf Eskalationen. Nicht nur auf die Menschen, die ohnehin im Mittelpunkt stehen. Sondern auch auf das, was im Team bereits in die richtige Richtung zeigt.
Vielleicht ist genau das eine der unterschätzten Aufgaben von Führung: nicht nur zu korrigieren, was nicht funktioniert, sondern aktiv nach dem zu suchen, was funktioniert — und es so sichtbar zu machen, dass andere daraus Orientierung gewinnen.
Denn Teams lernen nicht nur aus Fehlern.
Sie lernen auch daraus, was Führung bemerkt.
Wenn dich dieses Thema beschäftigt
Ich arbeite immer wieder mit Führungskräften und Organisationen an genau dieser Frage: Wie kann Führung gute Muster im Alltag sichtbarer machen — ohne oberflächliches Dauerlob und ohne den Blick für notwendige Korrektur zu verlieren?
Wenn dich das Thema in deinem Team, in eurer Feedbackkultur oder in der Entwicklung von Führungskräften beschäftigt, schreib mir gern.
Ich begleite solche Fragen in Vorträgen, Workshops und im direkten Sparring.
Quellen
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Bradler, C., Dur, R., Neckermann, S., & Non, A.
Employee Recognition and Performance: A Field Experiment
Management Science, 62(11), 3085–3099.
DOI: https://doi.org/10.1287/mnsc.2015.2291
PDF: https://docs.iza.org/dp8311.pdf -
Grant, A. M., & Gino, F.
A Little Thanks Goes a Long Way: Explaining Why Gratitude Expressions Motivate Prosocial Behavior
Journal of Personality and Social Psychology, 98(6), 946–955.
DOI: https://doi.org/10.1037/a0017935
PDF: https://faculty.wharton.upenn.edu/wp-content/uploads/2012/05/GrantGino_A-LitteThanks.pdf -
Kluger, A. N., & DeNisi, A.
The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory
Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
DOI: https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254 -
Mueller, C. M., & Dweck, C. S.
Praise for Intelligence Can Undermine Children’s Motivation and Performance
Journal of Personality and Social Psychology, 75(1), 33–52.
DOI: https://doi.org/10.1037/0022-3514.75.1.33
PubMed: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/9686450/ -
Simon Sinek
Videoquelle zum Zitat „Catch people doing things right. Celebrate it.“
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Weitere Informationen
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