„Das bringt doch eh nichts!“

Hinweis: Dieser Text ist KI-gestützt entstanden – auf Basis meiner Lektüre und meiner Recherche

„Das bringt doch eh nichts.“ Fast jede Führungskraft kennt diesen Satz. Manchmal wird er laut ausgesprochen, manchmal steht er nur im Raum. Auf den ersten Blick klingt er nach Zynismus, schlechter Haltung oder mangelnder Motivation. Oft steckt aber etwas anderes dahinter: Menschen haben zu oft erlebt, dass Vorschläge versanden, Entscheidungen woanders getroffen werden oder Engagement zwar erwartet, aber keinerlei spürbare Folgen hat.

Hier werden zwei psychologische Grundlagen wichtig: innere Kontrollüberzeugung und Selbstwirksamkeit.

Innere Kontrollüberzeugung

Innere Kontrollüberzeugung oft auch als „LOC – Locus of control“ bezeichnet, bedeutet: Ich glaube, dass mein Verhalten Einfluss auf Ergebnisse hat. Nicht auf alles, nicht immer und nicht vollständig. Aber auf genug, um mich handlungsfähig und wirksam zu fühlen. Schon das Wissen um eine durch mich selbst kontrollierbare Zone schenkt mir Sicherheit und reduziert Stress. (Bei mir ist mein Schreibtisch, so chaotisch er auch sein mag, zentraler Teil meiner Kontrollzone!

Stellen wir uns eine Mitarbeiterin vor, die immer wieder denselben Prozessfehler sieht. Sie macht einen Vorschlag, bekommt aber Antworten wie: „Dafür haben wir gerade keine Zeit“, „Das müssen andere entscheiden“ oder „Das haben wir schon mal versucht.“ Beim ersten Mal ist das frustrierend. Beim dritten Mal ermüdend. Beim zehnten Mal sagt sie vielleicht gar nichts mehr. Nicht, weil ihr alles egal ist, sondern weil sie gelernt hat: Mein Beitrag verändert nichts. Das ist die Geburtstunde eines motzigen Mitarbeiters. Sie wird nicht aufhören, das Problem anzusprechen, sie wird nur immer weiter provozieren, um überhaupt Gehör zu finden. Das paradoxe an dieser Situation: Diese Mitarbeiter sind loyal zu Firma, Ziel und Team… und wirken doch sehr oft sehr anstrengend in die soziale Struktur. (Siehe Tipp 1 weiter unten.)

Selbstwirksamkeit

Selbstwirksamkeit, nach Bandura sogar „Selbstwirksamkeitserwartung“, geht noch einen Schritt weiter. Sie beschreibt die Überzeugung: Ich erwarte, dass ich eine Aufgabe oder Herausforderung aus eigener Kraft bewältigen kann. Ein Mitarbeiter soll zum Beispiel zum ersten Mal ein schwieriges Kundengespräch führen. In der Vorbereitung mit dem Teamcoach wir besprochen, welche Fähigkeiten, Talente und Methoden der Mitarbeiter bereits kennt und welche bisherigen Erfahrungen auf den bevorstehenden Erfolg dieses Kundengespräches einzahlen. Dadurch baut der Mitarbeiter selbst ein fundiertes Zutrauen, also die Erwartung „selbst wirksam zu sein“ auf. Mit jedem positiv gelaufenen Gespräch steigt die Selbstwirksamkeitserwartung an und der Mitarbeitende lernt, welche eigene Fähigkeiten ihm in der jeweiligen Situation helfen. Sollten Mitarbeitende keine Selbstwirksamkeit aufbauen, werden sie nicht automatisch faul. Oft werden sie vorsichtig. Sie vermeiden Herausforderungen, bleiben in der sicheren Komfortzone und wählen lieber das Bekannte, weil das Neue nicht nach Chance klingt, sondern nach Risiko.

Wenn dazu auch noch die innere Kontrollüberzeugung brüchig wird, entsteht eine gefährliche Mischung: Menschen glauben nicht mehr, dass sie etwas bewirken können, und sie trauen sich zugleich immer weniger zu, neue Situationen zu gestalten.

Genau hier beginnt der Übergang zur erlernten Hilflosigkeit.

Erlernte Hilflosigkeit

Erlernte Hilflosigkeit bedeutet: Menschen haben wiederholt erlebt, dass ihr Handeln keine Wirkung hat. Irgendwann übertragen sie diese Erfahrung auch auf neue Situationen, selbst wenn dort eigentlich wieder Handlungsspielraum vorhanden wäre.

Stellen wir uns einen Teamleiter vor, der mehrfach darauf hinweist, dass sein Team durch unrealistische Prioritäten dauerhaft überlastet ist. Er bringt Zahlen mit. Er erklärt Risiken. Er schlägt Alternativen vor. Die Antworten bleiben gleich: „Da müssen wir jetzt durch“, „Das ist strategisch gesetzt“ oder „Bitte einfach pragmatisch lösen.“

Am Anfang versucht er es weiter. Dann wird er deutlicher. Irgendwann wird er zynisch. Später vielleicht ignorant gegenüber neuen Initiativen. Oder motzig in Meetings, weil er gelernt hat: Sachlich gehört zu werden funktioniert offenbar nicht.

Von außen sieht das dann schnell nach schlechter Haltung aus. Nach Widerstand. Nach negativer Energie. Aber oft steckt darunter keine Illoyalität. Im Gegenteil: Gerade die motzigen Mitarbeitenden sind manchmal besonders loyal gegenüber Firma, Ziel und Team. Sie haben nur keine gute Form mehr gefunden, mit ihrem Anliegen wirksam zu werden. Erlernte Hilflosigkeit sieht im Alltag selten dramatisch aus. Sie sieht eher aus wie Ruhe, Anpassung, Dienst nach Vorschrift oder ständiges Nörgeln. Aber unter der Oberfläche kann sie bedeuten: Menschen haben aufgehört, konstruktiv Einfluss zu suchen.

Für Führungskräfte ist das ein zentraler Punkt. Denn sie können Selbstwirksamkeit und innere Kontrollüberzeugung nicht einfach einfordern. Aber sie können Bedingungen schaffen, in denen beides wieder wachsen kann.

externes Zutrauen

Ein wichtiger Hebel ist „externes Zutrauen“.

Manchmal kann ein Mensch die eigene Wirksamkeit noch nicht oder nicht mehr sehen. Dann braucht es Führungskräfte, die sie stellvertretend sehen und aussprechen: „Ich glaube, dass du das kannst. Und ich kann dir auch sagen, woran ich das festmache.“ Man könnte das als eine Art „Fremdwirksamkeitserwartung“ beschreiben. Nicht als wissenschaftlichen Fachbegriff, sondern als Führungsprinzip: Ich als Führungskraft halte dir eine realistische Erwartung deiner Wirksamkeit hin, bis du sie selbst wieder greifen kannst. Es geht nicht um leere Floskeln und „TASCHAKKA“ sondern um fundiertes, zielgerichtetes Feedback in eine gemeinsamen Zukunft: „Du hast in der letzten Eskalation ruhig moderiert. Du hast die richtigen Fragen gestellt. Du hast die Interessen sauber sortiert. Genau deshalb traue ich dir auch dieses Gespräch zu.“

Genauso wichtig ist der wertschätzende Dialog nach einer Herausforderung. Nicht nur: „Hat geklappt“ oder „War schwierig“. Sondern gemeinsam verstehen: Was hast du getan? Welche Wirkung hatte es? Was davon war hilfreich? Was würdest du beim nächsten Mal anders machen?

So entsteht Selbstwirksamkeit nicht als Theorie, sondern als reflektierte Erfahrung.

Der eigentliche Punkt ist einfach: Menschen werden nicht dadurch wirksam, dass man ihnen sagt, sie sollen mehr Verantwortung übernehmen. Sie werden wirksam, wenn sie wiederholt erleben: Ich darf handeln, ich kann handeln, und mein Handeln macht einen Unterschied.

Drei konkrete Handlungstipps für Führungskräfte

1. Frag nach der positiven Absicht.
Wenn jemand motzig, zynisch oder provokant wirkt, lohnt sich eine andere erste Frage. Nicht: „Warum bist du so negativ?“ Sondern: „Welche positive Wirkung willst du zu erreichen?“ Oder: „Was versuchst du gerade zu schützen oder zu verbessern?“ Damit verschiebt sich der Dialog von der störenden Form zum eigentlichen Anliegen. Oft liegt hinter dem Motzen ein legitimer Wunsch: Qualität sichern, Kunden schützen, das Team entlasten oder ein Risiko sichtbar machen. Das Feedback meiner Kunden zu genau diesem Perspektivwechsel ist überwältigend. Mit dieser einfachen Frage dreht lässt sich endliche wieder konstruktiver Dialog führen, Energie auf das gemeinsame Ziel ausrichten und Zusammenarbeit wiederbeleben.

2. Gib regelmäßiges Feedback zur tatsächlichen Wirkung.
Selbstwirksamkeit entsteht leichter, wenn Menschen ihre eigene Wirkung erkennen. Dafür braucht es konkretes Feedback. Nicht nur: „Gut gemacht.“ Sondern: „Das hat funktioniert, weil du früh nachgefragt, sauber priorisiert und den Konflikt nicht ausgesessen hast.“ Regelmäßiges Feedback hilft Mitarbeitenden, den Zusammenhang zwischen eigenem Verhalten und Ergebnis zu sehen. Genau daraus kann Selbstwirksamkeitserwartung wachsen.

3. Kläre und respektiere die Kontrollbereiche deiner Mitarbeitenden.
Als Führungskraft muss ich sehen, wo Mitarbeitende wirklich Einfluss haben, wo sie nur mitreden dürfen und wo sie aktuell nichts entscheiden können. Diese Bereiche müssen besprochen und respektiert werden. Wenn ich einem Team Verantwortung gebe, aber ständig in seinen Kontrollbereich hineinfunke, zerstöre ich genau das, was ich eigentlich stärken will: innere Kontrollüberzeugung. Nichts frustriert mehr als ein offiziell übertragener Entscheidungsspielraum, der praktisch immer wieder entzogen wird.

Wenn du beim Lesen direkt an eine Person oder ein Team denken musstest, ist das wahrscheinlich kein Zufall.

Genau an solchen Gesprächsmomenten arbeite ich mit Führungskräften: Wie aus Motzen wieder ein Anliegen wird. Wie aus Zynismus wieder Dialog wird. Und wie Teams wieder erleben, dass ihr Handeln Wirkung hat.

Schick mir eine kurze Nachricht und ich komme gerne für einen konkreten Workshop zu Euch!